蘇寧收購家樂福，家樂福中國將開設(shè)300家新型互聯(lián)網(wǎng)化門店

    9月27日早間，蘇寧易購公告稱，其全資子公司蘇寧國際已完成收購家樂福中國的股權(quán)交割手續(xù)。今年6月，蘇寧易購公告稱擬以48億元現(xiàn)金收購家樂福中國80%股份。

    為支持蘇寧國際的上述付款義務(wù)，蘇寧易購董事會同意為蘇寧國際在此次交易中提供12億元的履約擔保，擔保額度占蘇寧易購2018年度經(jīng)審計凈資產(chǎn)的1.36%。蘇寧易購稱將保留家樂福中國現(xiàn)有的組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)組成，在一段時間內(nèi)保持相對獨立的運作，家樂福中國人員、物業(yè)租賃等方面不會發(fā)生重大變化。

    27日，張近東與家樂福中國核心高管召開會議，部署下一步工作規(guī)劃。未來家樂福中國還將在1-3線城市開設(shè)300家新型互聯(lián)網(wǎng)+化門店并完成現(xiàn)有門店的改造；聯(lián)合蘇寧小店全面推出到家服務(wù)。此外，家樂福中國依托蘇寧零售云，全面賦能四六級市場快消類中小零售商，輸出供應(yīng)鏈、物流、科技能力，帶動中國快消品低線市場流通效率的提升。

    如果說過去零售商領(lǐng)域的整合是全國性的零售商、區(qū)域性零售商、外資零售巨頭之間的游戲，那么在阿里巴巴、蘇寧、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的介入下，已經(jīng)演變成線上線下融合的趨勢。

    在家樂福中國接受蘇寧入股之前，國美與家樂福中國于2018年11月達成合作，截止2019年8月底，國美已入駐家樂福中國100多家。

    由于蘇寧與國美同樣以家電起家，屬于競爭關(guān)系，外界對此非常關(guān)注。蘇寧方面表示：“目前國美已撤場完畢，蘇寧易購已全面對于家樂福電器/3C區(qū)域進行改造，補足之前的商品及供應(yīng)鏈的建設(shè)，并于9月28日在全國同開超200店。”

    收購家樂福，是蘇寧大快消業(yè)務(wù)提速發(fā)展的戰(zhàn)略舉措；家樂福擁抱蘇寧，是對數(shù)字零售、智慧零售的接納。

    對于家樂福中國接下來的整合與改造，將不斷圍繞場景、供應(yīng)鏈、數(shù)字化、物流、會員、O2O融合等多維度實現(xiàn)同頻共振。在會員生態(tài)方面，家樂福中國擁有會員數(shù)量達到3000萬，蘇寧零售體系注冊會員數(shù)量為 4.42 億。家樂福中國用戶高頻消費的特性，與蘇寧現(xiàn)有電器、3C產(chǎn)品的消費特性形成有效互補，在蘇寧易購既有的數(shù)據(jù)分析挖掘能力基礎(chǔ)上，可以進一步強化關(guān)聯(lián)推薦、關(guān)聯(lián)消費，增強用戶活躍度，提高用戶粘性，從而提升用戶價值。

    目前，全國已有200多家家樂福門店開設(shè)蘇寧易購電器店，家電、3C品類率先入駐；未來，蘇寧的紅孩子、體育、百貨以及影城等業(yè)態(tài)和資源也將按照規(guī)劃整合入駐家樂福中國。蘇寧易購主站、蘇寧易購天貓旗艦店、蘇寧拼購、蘇寧小店、零售云等平臺與場景，都將成為嫁接家樂福中國商品、服務(wù)的橋梁，通過B2C電商、O2O到家業(yè)務(wù)、零售云渠道繼續(xù)拓展。

    蘇寧易購電器店進駐家樂福，實際上是拓展了家樂福賣場電器類目的市場規(guī)模。據(jù)悉，家樂福蘇寧易購電器店將定位為精品家電體驗館，實現(xiàn)線下線上新品同步、全品類產(chǎn)品覆蓋、商超客群反向定制。

    張近東27日早間在給家樂福中國員工的一封內(nèi)部信中提到，未來要從推動中國零售數(shù)字化發(fā)展、夯實零售核心能力以及深化智慧零售生態(tài)的開放賦能三個方面展開融合創(chuàng)新，推動行業(yè)發(fā)展。

    近年來，線上流量見頂已成不爭的事實，線下重回焦點，而快消作為線上線下高頻率、高粘性的核心消費品類，更成為巨頭們搶灘的藍海。不只是家樂福中國，此前蘇寧還相繼拿下了迪亞中國、萬達百貨等，加快對線下優(yōu)質(zhì)零售資源的頻頻進攻。

    今年3月，蘇寧快消集團總裁卞農(nóng)發(fā)布快銷集團2019年的“V5戰(zhàn)略”和“超體計劃”。其中，V5戰(zhàn)略包括全場景布局、智慧供應(yīng)鏈、智慧物流、科技零售、超級用戶；超體計劃，指的是全渠道賦能快消品牌，一方面，充分調(diào)動資源，給予品牌更多線上線下流量入口；另一方面，借助推客、拼購、蘇小團的個體、多體、團體社交營銷屬性，與快消品牌實現(xiàn)資源共振。據(jù)悉，2019年，蘇寧將為超體計劃品牌開通綠色通道，在包山包湖拼基地、快消雙11“5折天”、跨界整合大IP、品牌聯(lián)名定制等方面，給予品牌傾斜。

    除了個人消費者，蘇寧還積極開拓企業(yè)級用戶。

    蘇寧禮遇在去年4月第一版上線，在經(jīng)歷了從最初的單一模式的福利發(fā)放后，今年8月，蘇寧禮遇為企業(yè)福利采購升級為2.0模式。蘇寧易購集團B2B公司總裁胡旭健將其概括為“互聯(lián)網(wǎng)+福利”的全場景智慧采購方案，即多場景、多產(chǎn)品和電商化服務(wù)于一體的企業(yè)采購模式。

    “企業(yè)級用戶采購的標的一般是電腦、筆記本、紙筆等，今年1~7月B2B公司自營銷售的GMV為170億元，預計今年將突破200億元。”胡旭健說。

    2019 年上半年公司實現(xiàn)線上平臺商品交易規(guī)模為1121.50 億元，同比增長 26.98%，其中自營商品銷售規(guī)模 796.95 億元，占比達到71%。

    零售業(yè)并購三重奏

    事實上，蘇寧拿下家樂福中國的控股權(quán)，只是中國零售行業(yè)變遷的一個縮影。中國的零售業(yè)并購整合大致分為三個階段：本土零售巨頭與區(qū)域零售商的并購、外資零售商加入、互聯(lián)網(wǎng)巨頭的攪局。

    曾幾何時，零售業(yè)的并購并不頻繁，偶爾有個大型零售商并購區(qū)域零售商就堪稱大事件。相對而言，銀泰系、華潤系和物美系是早年比較財大氣粗的并購喜好者。

    以華潤系為例，華潤系的零售、消費業(yè)務(wù)大多是最近十多年通過并購迅速積累起來的。2004年，華潤創(chuàng)業(yè)共有5次收購行動，一次新建酒廠投資，共動用近40億元資金。2005年，華潤萬家斥資4億元，收購天津月壇集團和浙江寧波慈溪市慈客隆超市集團。2007年，華潤股份收購天津家世界全部股權(quán)。2009年5月，華潤萬家收購無錫永安超市。2011年8月，華潤創(chuàng)業(yè)36.9億元收購江西區(qū)域龍頭洪客隆超市全部股權(quán)。其間，華潤系還收購太平洋咖啡、雪花啤酒等。通過收購和自營，華潤萬家旗下有華潤萬家、蘇果、歡樂頌、中藝、華潤堂、Ole、blt、Pacific Coffee等品牌。

    “考慮到一家家開店速度慢且難以占據(jù)全國市場，因此華潤系對于零售、消費業(yè)的目標是，通過收購擠入全國前三強，其以華潤創(chuàng)業(yè)或華潤股份收購，目標大多為各區(qū)域龍頭企業(yè)，一旦收購則華潤系可占領(lǐng)當?shù)厥袌?，收購后由華潤萬家管理。”華潤系內(nèi)部人士表示。

    英國零售巨頭出售TESCO中國市場門店打破了本土大型零售商與區(qū)域零售商之間的并購局面，使人們看到原來本土零售業(yè)者還可以收購外資巨頭。

    2014年，華潤對全球三大零售商之一的TESCO中國業(yè)務(wù)收購邁出實質(zhì)一步。華潤萬家宣布，華潤創(chuàng)業(yè)有限公司與TESCO簽署的合資協(xié)議已獲得中國相關(guān)政府機構(gòu)的批準。華潤萬家全面啟動對TESCO中國業(yè)務(wù)的整合，包括派駐高層、翻牌、后臺營運等。

    雖然通過收購各個區(qū)域優(yōu)勢零售企業(yè)、迅速占領(lǐng)地方市場，但是華潤系對于被并購資產(chǎn)的整合卻是“粗放模式”，這令不少被并購企業(yè)甚為煩惱，并面臨盈利壓力。此后，由于租金和人工成本高企，市場競爭加劇等問題，零售業(yè)出現(xiàn)關(guān)店潮。

    此外，由于水土不服、經(jīng)營不善等原因，部分外資零售商開始逐步關(guān)店止損，出售門店甚至撤出市場等，這也引發(fā)了一系列的并購。以卜蜂蓮花為例，2013年，卜蜂蓮花退守廣東，物美商業(yè)擬以換股方式收購卜蜂蓮花中國區(qū)36家門店，但雙方意向公布后，卜蜂蓮花部分員工與供應(yīng)商引發(fā)糾紛，導致物美購卜蜂蓮花接管方案生變，最終雙方未能簽約。

    零售商不景氣的苦惱，隨著互聯(lián)網(wǎng)巨頭的涌入開始發(fā)生改變。

    隨著電商、社交等互聯(lián)網(wǎng)公司的崛起，越來越多的人選擇線上購物，線下實體零售業(yè)者遇到了前所未有的商機和挑戰(zhàn)。實體零售商與BAT等互聯(lián)網(wǎng)巨頭相關(guān)的合作并購開始變得頻繁。

    目前，阿里在零售方面是雙線布局策略，一方面通過自有項目盒馬、銀泰等探索新零售改造方法論，一方面通過入股等方式進行零售資源積累，步伐快于騰訊系有一定先發(fā)優(yōu)勢。騰訊系之前以京東為新零售戰(zhàn)局主力，騰訊入股永輝開始走上前臺，在多領(lǐng)域與阿里形成對壘之勢。

    “這十幾年來的零售業(yè)并購事件可以看出中國零售業(yè)的整體變化，最初都是大型企業(yè)才有實力去并購區(qū)域型零售商，而區(qū)域化也是零售業(yè)的一個特性，具有實力的大型零售商以此擴張版圖，而區(qū)域化中小零售商則獲得財務(wù)投資。隨著市場成本和壓力增大，關(guān)店潮來臨，這也使得很多大型零售商不堪重負，于是此前令人難以想象的大型零售商的出售門店或股權(quán)止損開始了，這就有了巨頭之間的并購。”資深零售業(yè)分析人士沈軍認為，近幾年，零售業(yè)進入融合互聯(lián)網(wǎng)的新零售時代，更多的并購發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與實體零售之間的并購，一路以來的并購趨勢變化，可以看到中國零售市場十年的發(fā)展。