易果與盒馬鮮生 阿里生鮮布陣“蛇吞象”聚力“3公里生活圈”

    易果不易 阿里生鮮布陣“蛇吞象”

    阿里對于生鮮業(yè)務操盤者的抉擇，讓易果與盒馬鮮生走向了不同的方向。2018年12月24日，阿里巴巴集團宣布，易果將此前負責的天貓超市生鮮運營權轉交給盒馬。此舉意味著，易果生鮮作為中國生鮮行業(yè)的首批試水者，投靠阿里后最終從前臺轉向幕后。作為接盤者的盒馬，勢必要在短時間內承接易果用近十年培育出的市場和消費者。無論是易果的揮淚斷臂，還是盒馬的蛇吞象，作為幕后掌權者的阿里，此舉再度讓生鮮行業(yè)發(fā)生震動，也面臨著能否讓易果與盒馬平穩(wěn)過渡的挑戰(zhàn)。

    易果“雪藏”

    作為國內首批生鮮電商企業(yè)，易果或將不再與消費者產(chǎn)生直接接觸。2018年12月24日，阿里巴巴集團宣布，阿里生態(tài)生鮮業(yè)務將圍繞新零售戰(zhàn)略進行升級調整，易果與盒馬將深化合作，以進一步打通線上線下，加速建設和升級生鮮供應鏈體系。在此過程中，易果與盒馬面對消費端與供應端的角色發(fā)生了微妙的變化，易果負責運營的天貓超市生鮮業(yè)務將交由盒馬負責運營。此舉意味著，易果向B端業(yè)務轉型這一舉措板上釘釘，而盒馬則將向消費端做延展。

    早在2016年，易果已經(jīng)放出由生鮮垂直電商向全鏈條生鮮運營平臺轉型的信號。在2018年8月的一場易果內部溝通會上，易果集團聯(lián)席董事長、聯(lián)合創(chuàng)始人金光磊就曾對北京商報記者表示，易果早已不是垂直生鮮電商，而是希望為平臺內的合作伙伴提供技術支撐。“在接下來的時間里，易果將為轉型作出一系列重大調整，但這并不代表易果放棄了原本的市場，而是拓展新領域。”

    據(jù)了解，易果與盒馬明確角色與定位后，易果將為包括盒馬、大潤發(fā)、貓超生鮮、餓了么在內的阿里生態(tài)內新零售、新餐飲提供服務，盒馬主要是為更多消費者提供線上線下一體化的優(yōu)質生鮮產(chǎn)品和服務。值得注意的是，作為國內最早一批生鮮布局者，在歷經(jīng)近十年大浪淘沙后依舊活躍的易果，歷經(jīng)調整后將有意淡化易果品牌的擴張。

    一位生鮮企業(yè)的經(jīng)營者對北京商報記者直言，面向C端消費者的易果生鮮或將因去品牌化逐漸淡出消費者的視線，但這對于易果來講卻未必是損失。“生鮮本就是九死一生的行業(yè)，攤子鋪得越大想盈利就越難，如果僅做C端市場，對于想站穩(wěn)腳跟的生鮮企業(yè)來講并不是長久之計，下沉到生產(chǎn)端或者專注于生鮮供應鏈是一個至少能在當下看到出路的方式。”

    資源重疊

    從臺前轉向幕后的易果瞄準了一個市場廣大但前景充滿未知的領域。“摸著石頭過河”是易果轉型路上的縮影，為合作伙伴搭建服務體系，甚至搭建冷鏈物流體系，行業(yè)內均沒有標桿可以仿照。當易果為掉轉船頭再一次提速之時，自身將何去何從成為一個問號。

    易果逐漸從消費端的聚光燈下退場，加重在供應端的話語權。易果上游的云象供應鏈、下游履約端的安鮮達冷鏈物流當前主要服務于天貓，隨著易果將貓超運營權交出，原本定位于C端市場才建立的云象、安鮮達，其命運也將變得多舛，能否被繼續(xù)保留充滿未知。

    作為接盤者的盒馬，則在短時間內接手了易果用近十年培育出的市場和消費者，盡管盒馬已經(jīng)在運營大潤發(fā)和淘鮮達等部分業(yè)務積累了一定經(jīng)驗，但想要吞下易果的C端市場仍需要時間消化。不可否認的是，易果與盒馬在供應商方面存在著較大的重合性，梳理資源將是浩大的工程，與兩家均有合作關系的品牌商面臨新一輪的去留選擇。

    一位不愿具名的肉類供應商對北京商報記者直言，易果與盒馬存在一大部分重復的品牌商，當易果將貓超生鮮運營權轉交給盒馬后，原本入駐易果的品牌商或將考慮撤離。“盒馬自身便和一些品牌有長期合作，接手易果的運營權后，梳理雙方重合的品牌資源是問題之一。”此外，易果投資方的去留問題以及如何退出也是未解的問題。

    聚力“3公里生活圈”

    “拆了又合、合了又拆、再拆再合”是阿里梳理內部資源的慣用方式。盒馬作為新零售的代表物種，其崛起就一直伴隨著阿里讓左右手互搏的質疑。如今，將易果與盒馬的關系捋順，對于阿里來講也是梳理資源的契機。舉例來講，阿里對易果的資本加持，不斷抬升著后者在消費端的權重，而盒馬如同網(wǎng)紅的身份吸引大量消費者眼球的背后，是易果與盒馬已在無形中分化瓦解著對方的市場。

    一位盒馬某店店長對北京商報記者稱，生鮮是盒馬的招牌，門店是盒馬培育消費者甚至是撬動更大市場的一部分，消費者剛需的生鮮商品將借著盒馬的門店和配送體系接近消費者。由此可見，盒馬的“3公里理想生活圈”本就提升了生鮮的權重，易果在消費端同樣有著一定的認知度，當消費者因對生鮮產(chǎn)生需求后自然會在易果與盒馬之間進行取舍，無論何種選擇，對于阿里來講均面臨因資源分散而難以聚攏消費者的難題。

    在電子商務交易技術國家工程實驗室研究員趙振營看來，阿里此次組織架構調整重在梳理業(yè)務線，易果與盒馬僅僅是業(yè)務線重復的突出表現(xiàn)。近幾年，阿里通過內部孵化新業(yè)務，以及投資扶植已有雛形的企業(yè)，各大業(yè)務線呈現(xiàn)出分散且重復的現(xiàn)象，恰當時機的梳理意味著減少內耗。即使不同平臺服務的客群和消費場景存在差異，但隨著業(yè)務成熟，阿里沒必要重復建立。

    實際上，2018年11月，阿里調整了組織架構，天貓的重要性得以提升。阿里將淘鮮達從盒馬業(yè)務體系中剝離出來，同時菜鳥將單獨成立超市物流團隊，對接、雙線服務于天貓超市和菜鳥。毫無爭議的是，淘鮮達納入天貓超市事業(yè)群，菜鳥單獨成立超市物流團隊，到如今盒馬接手貓超生鮮業(yè)務，阿里都在為 “3公里理想生活圈”鋪路，并整頓著幕后的資源。

    趙振營解釋稱，以盒馬為代表的模式，在阿里體系中憑借著突出的線下體驗觸達更多的消費者。既然體驗是利器，阿里自然需要為此配備更多的資源，易果從臺前的B2C生鮮電商，轉型為幕后的B2B生鮮供應鏈賦能平臺，此舉將為盒馬接觸消費者騰出空間。