人為刀俎，我為魚肉。
如今，沒有人會比中興的創(chuàng)始人侯為貴，更明白這句話其中的苦楚和無奈。
4月16日，美國商務(wù)部宣布，因違反美國規(guī)定，將禁止美國公司向中國的中興通訊銷售零部件、商品、軟件和技術(shù)，時長7年，解禁時間為2025年3月13日。
根據(jù)外媒公布的制裁禁令，美國商務(wù)部除了禁止美國廠商向中興銷售零部件，還禁止他們向中興提供任何技術(shù)服務(wù)或技術(shù)支援。
這就意味著，如果侯為貴不能盡快解除這次“封殺”，在“缺芯”狀態(tài)下，中興極可能遭遇滅頂之災(zāi)。顯然，這是一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，沒有想到的是，76歲的侯為貴退休不到2年，再次踏上征程，臨危受命。而他作為創(chuàng)始人，之前已經(jīng)為中興工作了30余年了。
01
創(chuàng)一代的探索和中興的崛起
1985年，43歲的侯為貴來到深圳，創(chuàng)辦了深圳中興半導(dǎo)公司，這就是中興通訊的前身。
80年代末、90年代初，起步中的中國通信行業(yè)炙手可熱。侯為貴也在探索中發(fā)現(xiàn)了通信設(shè)備的商機。
1986年，侯為貴用做貿(mào)易掙來的錢成立研發(fā)小組，專攻交換機領(lǐng)域，3年后研發(fā)出中國第一臺具有自主知識產(chǎn)權(quán)的數(shù)字程控交換機，中興也隨之轉(zhuǎn)型為通信設(shè)備制造商。到了1992年，中興合同銷售額已經(jīng)突破1億元。
幾年的發(fā)展，讓中興在市場上站穩(wěn)了腳跟，也在產(chǎn)權(quán)模式上進行了創(chuàng)新。1993年，侯為貴推動了中興第一次產(chǎn)權(quán)改革，與30多名自然人組建了民營企業(yè)中興維先通;與691廠、深圳廣宇工業(yè)合資成立了中興新通訊，兩家國有企業(yè)控股51%，維先通占股份49%，并由后者承擔經(jīng)營責任，侯為貴出任總經(jīng)理。這一舉措開創(chuàng)了國內(nèi)“國有控股，授權(quán)經(jīng)營”的混合經(jīng)濟模式，也奠定了中興以后的發(fā)展基礎(chǔ)。
此后，侯為貴又在摸索嘗試中成功抓住了通信市場的三大機遇：CNMA(源碼分址)、小靈通和手機。
在2001年聯(lián)通啟動CNMA項目、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)大招標中，中興拿到了10省交換及基站系統(tǒng)采購合同，占7.5%市場份額。在2002年聯(lián)通CDMA二期招標中，中興再次中彩，奪得15%的份額。
而在“突然”出現(xiàn)的“小靈通”機遇和巨大的市場空缺面前，許多廠商措手不及，而中興則能夠迅速調(diào)整到位，及時切入小靈通市場。
至于手機，2003年中興三大類手機銷售量達到450萬部，歲末月銷量居然達到創(chuàng)記錄的100萬以上，手機銷售額已占到中興總銷售額的近20%。
2004年，中興通訊在香港聯(lián)交所正式掛牌，標志著中國第一家A股上市公司在H股市場成功上市。
不過在對國外市場的選擇上，中興并沒有平均發(fā)力。侯為貴認為，中興在國外市場的資源投入和戰(zhàn)略部署基本上滿足“二八定律”，也就是說，80%的投入是在發(fā)展中國家，20%在發(fā)達國家。出于對成本更為關(guān)注，中興在發(fā)展中國家的成本優(yōu)勢更為明顯。
02
“溫水煮青蛙”和中興的“衰落”
可接下來的10年，侯為貴卻因多次戰(zhàn)略失誤，讓中興打下的江山拱手讓給了華為。
2011年，中興推出Blade 880，銷量破千萬，中興智能終端一躍成為全球第四，一鳴驚人。但是中興手機因為只關(guān)注產(chǎn)品忽視了互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式，最終錯失良機。也在同一年，中興陷入了上市15年來首次巨虧的困境。
2年后，中興推出Grand S，是國產(chǎn)品牌第一次沖擊3000元以上價位的高端機市場。慘淡的銷量讓Grand S進擊高端市場成為枉然。次年，中興推出星星系列，定位中端，設(shè)計唯美，適合線下渠道，還創(chuàng)新性的開發(fā)了語音應(yīng)用，但是，由于定制機的戰(zhàn)略，星星品控出了問題，中興巨虧。
2016年3月，美國限購事件無疑對中興產(chǎn)生了巨大的負面影響。而如今，美國更是直接階段了中興賴以生存的核心命脈。
在前中興通訊執(zhí)行副總裁、終端CEO曾學(xué)忠看來，中興手機最大失誤有兩點：
首先，是戰(zhàn)略失誤。沒有提前洞察到消費者轉(zhuǎn)換趨勢和渠道轉(zhuǎn)換趨勢，錯過了功能機向智能機轉(zhuǎn)換、升級換機兩個風(fēng)口。
其實，固有的運營商管控模式、品牌建設(shè)等短板，在供應(yīng)鏈、品牌傳播上力度不夠。正是這樣一系列的原因，導(dǎo)致了中興在手機行業(yè)一直處于“不溫不火”的狀態(tài)。
其實，原因還不僅如此，領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格也有很大影響。
作為和侯為貴在同一時代起步的任正非，顯然早已超越中興，并將華為打造為當代智能手機行業(yè)的佼佼者。
從管理風(fēng)格上看，侯為貴屬于典型的知識分子類型，溫和，穩(wěn)健，很少有過激行為，管理風(fēng)格自然屬于“懷柔派”。相較之下，任正非雖然出身于知識分子家庭，但當過兵，軍旅生涯在他身上打下了深刻的烙印，因此他也把很強的軍人氣質(zhì)植入到華為當中，強調(diào)“狼性”。
這樣的結(jié)果是，私企性質(zhì)的華為，在芯片研發(fā)，決策速度和決斷能力上要遠遠優(yōu)于溫水一樣的中興。而在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)時代，誰能搶占先機并迅速行動，誰擁有核心競爭力，誰才能掌握財務(wù)數(shù)字的主動權(quán)。
而在美國眼中，正是因為中興缺乏“芯片”，才得以扼住其咽喉。
03
痛“芯”之后，舊帥如何力挽狂瀾?
事實上，早在2016年，美國政府就以違反美國國內(nèi)法規(guī)為由要對中興通訊采取出口管制措施，后雙方達成協(xié)議，繳納罰款并接受美國一段時間的考驗。
僅隔1年，極力維護本國市場的美國就再次發(fā)難。更令人氣憤的是，除了中興，美國還早已開展了多次的“反華為運動”。
如今，剛剛退休1年多的侯為貴，又不得已再次為中興奔走呼號，出來“救火”。
究竟是“孩子”不爭氣，還是“太委屈”?現(xiàn)在追究這些似乎意義不大。
但事實告訴我們：沒有核心競爭力的企業(yè)，終究會失去靠山。中興的遭遇令人嘆息，也讓人反思：中興的今天，又會是誰的明天?
問題在于我們處在全球化當中，全球化提供了解決問題更廉價的方案，這是一種方便，但也滋生了惰性。當購買芯片比自產(chǎn)芯片更加容易也更便宜時，就會形成一種市場取向，并使得對外部技術(shù)的依賴不斷固化。
正如中科院微電子所長在朋友圈里所說，“看到網(wǎng)上中興通訊事件的熱度，真是難過，各種分析十分的專業(yè)和理性，但卻少有人意識到，這是高科技領(lǐng)域的核戰(zhàn)爭行為。”
數(shù)據(jù)顯示，中興是美國市場出貨排名第四的智能手機廠商，市場份額超過10%，僅次于蘋果、三星和LG，年出貨量超過千萬部。在中興手機其他市場急劇下滑的情況下(去年全球出貨量僅為4300萬部，同比下滑17.3%)，強勁增長的美國市場被認為是中興手機最大的希望。
而這次制裁行動一旦實施，中興在外，將痛失半壁江山;在內(nèi)，有華為，小米等一大幫對手，侯為貴辛苦30年的企業(yè)或?qū)⒏吨畺|流。
更讓人難過的是，目前，中興通訊A股及H股仍在停牌中。
結(jié)語
從1985年深圳一處雜草叢生的簡易房內(nèi)開始創(chuàng)業(yè)，侯為貴堅持了30年，完整地經(jīng)歷了中國通信技術(shù)從落后到崛起，再到趕超的過程。
從領(lǐng)跑通訊設(shè)備行業(yè)到被眾多手機上超越，侯為貴的“溫水式”管理又讓中興最終日漸衰落。
在他的身上，我們能看到一個舊時的創(chuàng)業(yè)者對自己事業(yè)的堅守，也能看到一個失策的管理者對企業(yè)的無奈。更令人心疼的是，年過古稀的侯為貴，恐怕再也無法安心退休了。唯愿中興反制裁成功，中華芯片雄起!
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