家樂福“逆全球化”策略有何與眾不同?

    家樂福賣掉哥倫比亞的門店，讓投資界吃了一驚。巴黎奧多證券的一位分析師說：“我們從沒想過能賣那么多錢!”

    10月下旬，家樂福以26億美元的價格將自己在哥倫比亞的業(yè)務打包轉讓給了桑科薩集團(Cencosud)，其中包括72個大賣場、16個便利店、4個現(xiàn)金兌換點、900家門店和26處商業(yè)中心。而在7月之前，家樂福對自己哥倫比亞業(yè)務的報價僅為現(xiàn)在成交價的3/4。

    就這筆交易來說，家樂福賺了。但從整體上看，家樂福正在賣掉自己的未來。

    讓分析師覺得匪夷所思的一幕，兩年前也曾發(fā)生。那時家樂福對自己在東南亞的資產(chǎn)進行拍賣，吸引了包括牛奶國際、特易購、永旺和卡西諾在內(nèi)的逾10家競購 方。

    無論是哥倫比亞還是東南亞，家樂福都在新興市場擁有過讓對手垂涎的業(yè)務，但這家法國零售巨頭竟然都無心持久經(jīng)營。在中國市場，亦陸續(xù)有家樂福要賣掉中國區(qū)業(yè)務的傳聞爆出—其在中國區(qū)的大賣場數(shù)量約為哥倫比亞的三倍。

    家樂福新的全球化戰(zhàn)略究竟為何如此與眾不同?

    迷失的頭羊

    “如果不能成為領頭羊，遲早會出現(xiàn)競爭問題。”這是羅盛中(Lars Olofsson)在擔任家樂福CEO時的豪言。在他的任期內(nèi)，家樂福先后從意大利、葡萄牙、比利時、泰國等地收縮。家樂福對這一策略的態(tài)度很堅定，從2000年敗走香港開始，家樂福先后退出了智利、日本、墨西哥、捷克、韓國、葡萄牙、瑞士和俄羅斯，且每次給出的解釋都是一樣：這個世界第二大零售商需要放棄自己沒有什么競爭力的“邊緣市場”，而把重心放到能夠進入市場前三的“核心市場”上。但羅盛中的做法并沒有為危機中的家樂福挽回頹勢—家樂福去年的利潤減少了19%，他本人也被股東們趕下了臺。

    作為繼任者，普拉薩特(Georges Plassat)延續(xù)了家樂福站在懸崖邊上的“逆全球化”策略，且其退出“邊緣市場”的動作更加決絕。自他今年5月上任以來，家樂福已經(jīng)先后退出了新加坡、馬來西亞和哥倫比亞，而這些新興市場正是其他零售商在發(fā)達地區(qū)經(jīng)濟疲軟的情況下急于去攻克的寶地。

    普拉薩特在零售行業(yè)內(nèi)以成本削減而聞名，他帶領的家樂福急需大量資金用于減輕債務并調(diào)整自己在歐洲的業(yè)務。到2011年底，集團的債務已經(jīng)達到了69億歐元，這個龐大的零售巨頭去年一年發(fā)布了五次盈利預警，可用現(xiàn)金量由2010年的8.39億歐元減少為7700萬歐元。另外的難堪在于，家樂福自己的大本營—占總銷售額44%的法國市場，正在被諸如卡斯諾這樣的競爭對手蠶 食。

    根據(jù)法國媒體報道，家樂福集團需要融資30億歐元才可重新振興其在歐洲開展的大型超市銷售業(yè)務，類似哥倫比亞那樣的交易至少能緩一時之需。有傳言稱，集團正在考慮繼續(xù)出售自己在印尼、中國臺灣、波蘭和土耳其等地的業(yè)務，而這將給它帶來10億到30億歐元的資 金。

    除了力保自己在歐洲的核心地位，轉讓業(yè)務而來的資金也將被家樂福用于發(fā)展他們認為有潛力的市場，比如說巴西、阿根廷和中國大陸。在撤出新加坡和希臘的同月，家樂福在阿根廷收購了連鎖超市EKI的129家店意圖鞏固自己在這一拉美國家的領先優(yōu)勢。而在中國大陸，若家樂福不想退出并在同沃爾瑪?shù)母偁幹姓紦?jù)上風，也必須用很多資金加速擴張。

   普拉薩特給家樂福的“逆全球化”帶來的強勁作風安撫了不少投資者的心，在7月及8月份的兩個月中，家樂福的股票價格上漲了26%，比歐洲零售業(yè)市場指數(shù)高出9.5%。但這或許僅能從短期改變財報上難看的數(shù)字，面對家樂福在新興市場越來越少的版圖，投資者們能長久的安心下去嗎?

    斷臂

    誰都知道歐洲的經(jīng)濟環(huán)境比亞洲差太多，但家樂福在亞洲這個全球增長最迅速的地區(qū)業(yè)務規(guī)模并不大，根據(jù)家樂福2011年財報，亞洲僅占其銷售總額的9%，而飽受經(jīng)濟危機影響的歐洲則占據(jù)了它72.4%的業(yè)務。隨著東南亞門店相繼被出售，亞洲在家樂福業(yè)務中的比例將繼續(xù)下滑。

    在歐債危機讓南歐陰云密布的2011年，占據(jù)家樂福20%銷售額和18%利潤的西班牙、意大利和希臘無疑拖累了它該年的發(fā)展。而在家樂福計劃出售東南亞資產(chǎn)的2010年第二季度，泰國、馬來西亞和新加坡的CDP同比增長分別為9.1%、8.9%和17.9%。即使是按照家樂福自己的評定方法—“考量某個國家或地區(qū)的體量、規(guī)模、消費能力”，將新興市場評定為沒有競爭能力的邊緣市場依舊沒有十足的說服力。家樂福2012年1至9月的財報顯示，亞洲和拉美洲的銷售額增長是家樂福所有區(qū)域中的第一、二名，分別增長了10.5%和5.3%。

    一位曾在中國家樂福工作的管理人員告訴《環(huán)球企業(yè)家》，家樂福撤出新興市場，關鍵是它的大賣場業(yè)態(tài)不被當?shù)鼐用窠邮埽鴽]有耐心的股東在短期內(nèi)看不到盈利，退出市場也就自然而然。

    特易購的前CEO特瑞·里希曾對家樂福的全球擴張模式嗤之以鼻，前者雖然營收不如家樂福，利潤率卻是它的兩倍。在泰國的零售市場里，特易購發(fā)現(xiàn)泰國人要坐好幾公里的車才能去大賣場購物，于是便在鄉(xiāng)鎮(zhèn)開設了小型門店，而家樂福卻依舊守著自己的大賣場模式，向消費者擺出了一副“要么接受，要么拒絕”的姿態(tài)，最終讓特易購在泰國搶走了自己的風頭。

    就算在歐洲大本營，家樂福的業(yè)態(tài)也在經(jīng)受著考驗—人們越來越喜歡足不出戶的網(wǎng)上購物，他們會在網(wǎng)上購買家電、書籍、音像電子產(chǎn)品，唯有食品還有讓消費者驅(qū)車前往郊區(qū)買足一周用量的可能。然而家樂福過去過分依賴于前者的銷量;對于后者，根據(jù)摩根大通嘉誠的數(shù)據(jù)，其價格比競爭者中的最低價高出了8.8%。

    作為歐洲最大、世界第二大的零售商，家樂福完全有能力在對外擴張時調(diào)整業(yè)態(tài)以加強本地化，并實行有力的減價策略，但是這絕非一朝一夕的事情。對于急于見到盈利的股東來說，他們等不及—出售“邊緣市場”貌似才是最立竿見影的做法。

    2007年，法國酩悅軒尼詩-路易威登集團(LVMH)和美國私募基金柯羅尼資本(Colony Capital)組成的“藍色資本(Blue Capital)”投資家樂福，至今藍色資本已經(jīng)持有家樂福16%的股份和22%的投票權，成為了家樂福的第一大股東，然而家樂福的股價已從每股45歐元降到了20歐元。正是因為大股東對家樂福近年來糟糕的業(yè)績?nèi)虩o可忍，家樂福才出現(xiàn)了四年三次換帥的大變動。而任何讓集團的短期利潤蒙受損失的舉動，都可能招致他們的不快。如今普拉薩特快刀斬亂麻般地砍掉業(yè)務讓集團迎來了久違的股價上漲，顯然是兩家公司更樂意看到的事。但這顯然是無謂的斷臂求生。