2019年中國商品零售行業(yè)發(fā)展回顧及2020年行業(yè)發(fā)展布局分析[圖]

    一、商品零售復蘇放緩，整體持續(xù)承壓

    1、消費復蘇放緩，整體持續(xù)承壓

    智研咨詢發(fā)布的《2020-2026年中國網絡零售行業(yè)發(fā)展動態(tài)及市場規(guī)模預測報告》數據顯示：2019年至今，零售行業(yè)的復蘇力度趨弱。2019年1-10社會消費品零售總額同比增長8.1%，增速較上年同期下降1.0個百分點，限額以上企業(yè)商品零售總額同比增長3.9%，增速較上年同期下降2.8個百分點。2019年1-10月，全國百家重點零售企業(yè)零售額同比降低0.3%，增速較上年同期下降1.4個百分點。分品類看，受今年以來CPI持續(xù)上行影響，必選品類表現相對較好，而主要可選品類受國際貿易摩擦及宏觀經濟不確定性加強帶來的消費意愿降低等因素影響，今年以來品類銷售額增速表現較為平淡。

2015-2019/10全國社會消費品零售總額增速

數據來源：公開資料整理

2015-2019/10全國百家重點零售企業(yè)零售額增速

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    2、線上占比持續(xù)小幅提升，電商增速呈現下降態(tài)勢

    近年來，我國線上零售的銷售額持續(xù)增長，但增速呈現下降態(tài)勢。全國實物商品網上零售額占社會消費品零售總額的比重從2015年的10.8%上升到2019年（前10個月）的19.5%，全國網上零售額同比增速從2015年的33.3%下降到2019年（前10個月）的16.4%。

實物商品網上零售額比重持續(xù)提升

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    2019年“雙十一”全網銷售額最終鎖定在4101億元，同比增長30.5%。天貓銷售額占全網銷售額的65.5%，京東、拼多多、蘇寧易購占比分別為17.2%、6.1%和4.9%。

2014-2019年“雙十一”全網銷售額走勢

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    天貓雙11狂歡節(jié)當日交易額截止24:00交易額為2684億元，去年雙11交易額為2135億元，同比增長26%。據悉，京東11.11好物節(jié)期間，累計成交金額2044億元，同比增長27.9%。2019年天貓雙11銷售額超京東640億元。

2015-2019年中國天貓雙11交易額及增速走勢

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2019年“雙十一”全網銷售額各平臺占比情況

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    3、行業(yè)上市公司收入增速微升，凈利潤增速下滑

    1-3Q2019零售行業(yè)主要的54家上市公司營收增速較上年同期微升，扣非歸母凈利潤增速略有下降。零售行業(yè)主要的54家上市公司1-3Q2019實現營業(yè)收入4813.81億元，同比增長5.78%，增速較1-3Q2018上升0.11個百分點。實現毛利1097.59億元，同比增長9.21%，增速較1-3Q2018持平。實現歸母凈利潤207.56億元，同比減少1.79%，而1-3Q2018同比增長23.03%。實現扣非歸母凈利潤173.58億元，同比增長8.40%，增速較1-3Q2018下降2.70個百分點。

2015-2019Q3零售行業(yè)收入和毛利同比增速

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2015-2019Q3零售行業(yè)歸母凈利潤同比增速

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    按細分行業(yè)看，1-3Q2019百貨行業(yè)表現相對低迷，收入同降1.15%，扣非歸母凈利潤同降4.04%，超市和黃金珠寶行業(yè)受益于CPI上行業(yè)績相對良好，其中超市行業(yè)收入同增10.89%，扣非歸母凈利潤同增24.18%；黃金珠寶行業(yè)收入同增11.52%，扣非歸母凈利潤同增42.72%。

主要細分行業(yè)營收同比增速

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主要細分行業(yè)扣非歸母凈利潤同比增速

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    二、2020年零售行業(yè)發(fā)展布局分析

    2019年，零售市場似乎不太好過，不管是小店還是大店，幾乎都是一波三折，在2020年里，怎么布局是拉開自己跟同行之間差距的一個關鍵一年。

    將資本、零售故事寄托于小業(yè)態(tài)中，究竟能否成功，接下來將會是拉開差距的關鍵一年。

    歲末臨近，盒馬里、七范兒等零售新業(yè)態(tài)依次上演了亮相的戲碼，似乎在為這個“焦慮”的零售時代，帶來一絲曙光。

    再回顧這一年，按下新零售加速鍵快門的不是跑馬圈地的擴張，也不是斥資收購，而是為了尋求盈利，改變業(yè)態(tài)的戰(zhàn)略，以更契合消費者的新零售業(yè)態(tài)的誕生。

    其中，小業(yè)態(tài)以更為靈活且成本低的優(yōu)勢，成為零售玩家押寶的原因。

    但截至目前，各家都尚未開啟小業(yè)態(tài)的加速度，一方面模式尚未跑通，沒有找到標超、大店與小業(yè)態(tài)之間的核心差異;另一方面，已經“自立門戶”的玩家們，背負營收的壓力，更加謹小慎微。

    但誰也不敢停下。

    1、大店遇阻

    新零售的勢態(tài)從上半年開始發(fā)生變化的。

    今年4月，美團點評將非京地區(qū)的小象生鮮門店全部關閉，這一舉動，像是讓零售行業(yè)進入了疲軟期，而在之后的一個月，盒馬和超級物種相繼傳出關店的消息，京東7FRESH也遲遲未見擴張的動作，都將這一猜測推向了高潮。

    在零售業(yè)，關店的絕大原因在于選址的失利，這點本不應過度解讀，但盒馬在下半年卻將部分門店直接調整為“下沉”到低線市場的小業(yè)態(tài)——盒馬菜市，這就并非偶然。

    回想在年初，侯毅公開承認2019年是零售業(yè)的填坑之年。

    經過三年的跑馬圈地，新零售玩家都在行業(yè)內的地位基本穩(wěn)定，而過快的發(fā)展速度和節(jié)奏，讓初出茅廬的零售企業(yè)，在前、中、后臺上都存在很大缺陷，這些從背后的物流、供應鏈體系到門店員工的管理，都直接將這個行業(yè)陷入“陣痛期”。

    數據顯示，截至今年10月，超級物種有80多家門店。但在2017和2018的兩年中，超級物種一邊探索一邊開店的數量才達到60家。而盒馬在2019年12月，門店數突破200家，今年增長100家。而喊過“3到5年1000家門店”的7FRESH掌舵人都已離場。

    對于入局三年的零售企業(yè)們，今年并沒有完成裂變的過程。

    而永輝云創(chuàng)、盒馬、蘇寧小店等在今年齊刷刷的因成本、業(yè)績和運營等因素，恐會拖累上市公司的利潤，進而影響資本市場的表現，而無奈從“主業(yè)”或上市公司中剝離了出來。

    獨立后，雖然擁有絕對的獨立自主權，但也背上了營收的壓力，因為作為一家獨立的公司，勢必要先學會養(yǎng)活自己，才能探索更大的盈利空間。

    但現實是骨干的，虧損問題尚未解決，談何盈利?

    高損耗、難盈利是零售企業(yè)不得不直面的難題。美團點評CFO陳少暉公開坦言：小象生鮮關閉的原因，投資回報率低于預期，而坊間更是傳聞盒馬在前期搭建后臺時虧損巨大。

    盡管，在今年不少企業(yè)放出了單店實現盈利的口風，但這并不能代表企業(yè)的整體盈利實力，而單店盈利的能力也不能視為模式跑通的證據。只是要想盈利，前提是要達到一定的規(guī)模，占據有利點位，更重要的是算清每一家門店的成本和營收這筆賬。

    過高的成本和因經營面積太大而缺乏靈活性，讓新零售業(yè)態(tài)成為眾矢之的。群雄環(huán)伺下，巨頭也調轉航線，試圖講出新的零售故事，名曰“構建生態(tài)”，實則保命奔跑。

    2、保命探索新業(yè)態(tài)

    侯毅早就預言新零售即將進入“填坑之戰(zhàn)”，今年年初，盒馬先針對運營現狀進行了反思和總結。

    反思的不只是有關大海鮮的經營，同樣還有關于包裝食品、“商超+餐飲”的聯動、線上銷售以及商品結構等問題，而在反思之后，侯毅立刻將狂奔的盒馬按下了暫停鍵。

    根據阿里2019年第二季度的財報顯示，盒馬凈增大店僅15家，創(chuàng)下2018年來的最低值。取而代之的是，盒馬轉向發(fā)力千平米以下的小業(yè)態(tài)，分別為盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2和盒馬小站。

    與此同時，永輝云創(chuàng)和云超在年初完成拆分后，對基于社區(qū)定位的永輝生活和永輝mini也愈發(fā)的激進。7FRESH于近期落地針對社區(qū)和寫字樓的新業(yè)態(tài)，分別為七鮮生活和七范兒。

    巨頭紛紛轉向小業(yè)態(tài)，本意是想要離消費者更近，正如生鮮傳奇的總經理王衛(wèi)所言，店越大，離消費者越遠。

    而集體反思后的零售商們，不僅將門店的面積縮減，在商品結構和目標消費人群上也做了巨大的調整。

    總起來而言，零售新業(yè)態(tài)大體創(chuàng)新的模式有三種：

    一、500平米以下小業(yè)態(tài)：這是獨立于巨頭大店密集在社區(qū)布點，與之形成配合、補充，通過提升效率降低成本，以更輕更巧的姿態(tài)加強已入駐城市的覆蓋密度，同時結合到家業(yè)務。

    二、聚焦白領的社區(qū)業(yè)態(tài)：解決了消費者在辦公室的需求，包括辦公室所需的水、飲料、牛奶、面包之類，而7FRESH旗下七范兒業(yè)態(tài)，還將聯營網紅餐飲和酒吧融入到此業(yè)態(tài)中。

    三、菜市、市集業(yè)態(tài)：在連鎖超市的基礎上引入聯營模式，抓取覆蓋面最大的價格敏感型消費者，借助低客單價和高流量探索更接地氣的菜場生意，同時還能在一定程度上，降低個體商戶的準入門檻，提升超市的管控能力。

    探索出的新業(yè)態(tài)，基于不同消費水平、收入水平和規(guī)模、商圈特性，構建分層的零售體系，精細化運營不同商圈，變得更接地氣。

    眾所周知，在零售業(yè)，按照商圈的分級呈現出不同的零售業(yè)態(tài)，即一級商圈為全城性的商圈，二級為區(qū)域商圈，三層社區(qū)商圈，最后一層商圈則是社區(qū)樓下。那么，菜市場和大型超市都可屬于第二、三層商圈，而小業(yè)態(tài)的Mini社區(qū)生鮮店則是第四層。

    再從零售業(yè)態(tài)的發(fā)展來看，大型超市不僅違背線下距離消費者更近的訴求，也沒有實現半小時達的消費者對于時效性的需求。

    而對比500平方米經營面積的小業(yè)態(tài)，標超的面積高出10倍，且選址多位商圈的核心地段，加之租金的一路上漲，標超深耕盈利之路愈發(fā)艱難。

    在這一年，零售商的商品結構發(fā)生最大的變化在于舍棄了大海鮮，轉向增加蔬菜品類的占比，數據顯示，2018年中國整體的生鮮網購用戶中，63.8%的用戶購買頻次達到每周一次;但一旦將購買的品類限定到蔬菜，這一數據驟然上升至72%。

    蔬菜品類一方面為新業(yè)態(tài)起到增加消費者粘性的作用，另外在零售巨頭的擴張中，若想要從核心商圈下沉到社區(qū)，甚至是低線城市，唯有通過低客單價的蔬菜來實現。

    零售企業(yè)們經過三年的奔跑，眾多零售企業(yè)之所以能夠在多業(yè)態(tài)加碼，除了背后資本的加持，更重要的是，通過產品和技術讓一批穩(wěn)定的新中產消費群體在C端為其買單。而B端，同樣打響了新零售的知名影響力，成為談判的資本，虜獲好點位，收割更多聯營商家，由此形成一個閉環(huán)。

    3、小業(yè)態(tài)難在哪?

    雖然很多互聯網巨頭將業(yè)態(tài)下沉，紛紛嘗試開小店，但小店開起來容易，盈利起來難。

    一線城市的小店，勢必面臨高租金、高人工成本的壓力，要求坪效更高;下沉到低線城市的小業(yè)態(tài)，對零售商自身而言能否洞察當地消費者的商圈特性，并準確提供商品配置，也是考量其能走多遠的重要因素。

    小業(yè)態(tài)因為輻射1.5公里范圍內，如果沒有區(qū)域密度下的足夠數量，意義就不大。

    生鮮傳奇王衛(wèi)的經驗則是，要做好小業(yè)態(tài)必須要過了標準化的關卡，只有“標準化”才更容易管控，才能快速復制，進而快速形成規(guī)模。也只有標準化了，管理效率才會更高。

    王衛(wèi)曾描繪這樣一個場景：如果社區(qū)生鮮店能像7-11一樣標準化，就具備了快速復制的條件。一旦后臺的能力足夠讓前臺門店標準化輸出、復制，快速在一個或多個區(qū)域市場形成高密度和強規(guī)模，具備這一能力的零售企業(yè)在萬億級的生鮮市場簡直擁有無限空間。

    所以，7FRESH小業(yè)態(tài)七鮮生活剛落地就透露將開放加盟的戰(zhàn)略，未來通過自營+加盟的模式開出600-800家七鮮生活店，而蘇寧小店也在采用“承包經營”，通過吸引合伙人加盟，降低自身的開店成本。

    發(fā)展合伙人制并不稀奇。全家、7-11等便利店企業(yè)都在全國陸續(xù)開放加盟，只是蘇寧小店面臨的管理體系和監(jiān)管能否跟上，合伙人制看似是讓員工發(fā)揮能動性，實則將營運壓力轉嫁，如果不能平衡，勢必會適得其反。

    另外，小業(yè)態(tài)從門店店型，店內的貨架、設計、商品等的標準化，也應該深入到管控、后臺、物流中心甚至是供應鏈中，唯有這樣，才能將效率提升，采購優(yōu)勢和管理優(yōu)勢盡顯，才能實現盈利。

    但現在來看，大家還差的甚遠。

    對于多業(yè)態(tài)發(fā)展的另一個聲音是，零售商們要做超級平臺。因為獨立之后，將會自行融資，而自營的體量是估值多少的決定因素，多業(yè)態(tài)的生態(tài)構建重點在于質量，這樣才能與消費者之間增加交互，最終將裂變能力發(fā)揮到新增業(yè)務中，擴大零售商的邊界。

    在戰(zhàn)火紛飛的社區(qū)商業(yè)風口下，零售商選擇采取多業(yè)態(tài)布局，以滿足不同消費者的多重場景需求，將資本、零售故事寄托于小業(yè)態(tài)中，但究竟能否成功，接下來將會是拉開差距的關鍵一年。